A advocacia corporativa e o foco nas novas competências

Muitas delas nem são tão novas assim, mas são cada vez mais necessárias e importantes

Por Leonardo Leite

A Advocacia Corporativa, assim como as demais áreas do direito, não é para todos e exige mentalidade, perfil, características, postura e competências específicas — e cada vez mais complexas.

Gestão de risco, de conflitos, de tempo, de equipes e de prioridades, bem como de crises, são competências cada vez mais necessárias e urgentes para os advogados corporativos, assim como para a maioria dos executivos em geral. Mas essa lista está crescendo!

Se desde os anos 1990, quando começamos a denominar uma parcela dos advogados até então chamados de “empresariais” como corporativos (justamente os que focavam ainda mais no empreendedorismo e nos negócios — notadamente do ponto de vista dos empresários), as competências corporativas ganharam força, agora elas já são a questão principal nas empresas.

Vivemos nesses últimos tempos um aprofundamento ainda maior da chamada “gestão de incertezas” — uma variante da gestão de crise que trabalha com ainda mais pontos desconhecidos e que é, portanto, ainda mais complexa.

O que os economistas costumam chamar de volatilidade, está “crescendo” e se aprofundando, gerando um temporário foco no curto prazo, na preservação do caixa, nos ajustes pontuais e no “jogo de cintura”.

Todos sabemos que os executivos são cada vez mais selecionados (e cobrados) nas empresas (além dos resultados “entregues”) por suas competências, sendo que as técnicas são mais prementes no início da carreira, e as comportamentais na segunda etapa.

No “começo” (da vida profissional), o peso maior está na graduação (na “faculdade’) e nos pontos mais específicos da profissão escolhida por cada um, mas ao longo do tempo precisam ser adicionados (sempre somando) mais pontos, mais conhecimento, mais áreas e assuntos, chegando ao executivo mais “generalista, com visão global do negócio e completo”.

O executivo vai “tomando” o lugar do profissional técnico original — e é preciso muito cuidado com essa transição. Até porque não se abandona o “anterior”, apenas se ajusta o peso e o foco, adicionando pontos.

Justamente quando se chega à faixa da gestão, a experiência e as “horas de Voo” do profissional tornam-se mais necessárias e valorizadas, com a chegada de uma visão ainda maior dos negócios e do risco empresarial, assim como das equipes. A chamada “fase da senioridade” exige foco ampliado nessas questões pessoais de cada executivo.

Esse é um dos fatores que a maioria das empresas considera para a escolha do CEO (presidente), que felizmente já vem considerando de maneira crescente o gestor jurídico.

O que até o início dos anos 2000 era relativamente raro no Brasil e mais frequente em países como os EUA, vem se tornando realidade entre nós. Ou seja, considere esse aspecto, também, no seu projeto pessoal de progressão de carreira.

Essa exigência (e critério de avaliação) dos executivos é crescente, e a rapidez com que se precisa dedicar muita atenção ao desenvolvimento dessas competências também.

Por algum tempo se achou que as características, e as competências, das pessoas (dos profissionais) eram permanentes e inatas a cada um, ou seja, ou a pessoa tinha/era ou não.

Atualmente esse conceito já mudou, pois sabemos que em grande medida é sim possível desenvolver (ao menos um pouco) algumas delas.

Vários colegas têm, felizmente, mais facilidade para lidar com o tema do que outros, assim como nem todos percebem a importância e dedicam o tempo necessário para o seu desenvolvimento (quase um “aprendizado”). 

Alguns justamente percebem a relevância mais cedo e até de forma natural, ao passo que outros precisam de um “choque” (para que se deem conta).

Lamentavelmente, existem colegas só se atentam à importância e a necessidade de cuidar de fato da carreira (e não apenas da profissão ou do cargo) quando são demitidos, com grandes perdas e pressão. Em certos casos o “estrago” na carreira pode ter sido tão grande que nem dê tempo de “corrigir”.

Lembremo-nos que além de efetivamente adquirir ou desenvolver competências é preciso que se aplique/use, em benefício próprio, da equipe e da empresa.

A questão do foco e da dedicação de tempo a essas competências (e aos seu desenvolvimento) nos parecem centrais, sendo que frequentemente ouvimos uma certa “desculpa” da falta de tempo. O “famoso” não tenho tempo, ou sou muito ocupado.

Cuidado!

O ponto principal deste breve artigo pretende ser, justamente, o convite a todos para que prestem mais atenção, e se possível já criem um certo plano de ação. 

Colegas, dediquem parte do seu tempo a isso. E com certa urgência!

A pressão normal do dia a dia corporativo, de fato pode levar alguns executivos a se deixarem levar pelas “correrias” e adiar cursos, seminários, leituras especializadas e até apoio profissional (inclusive na linha do festejado “coaching”). Pode ser (e tende a ser) muito arriscado seguir esse caminho.

Em épocas de grandes rupturas, como grandes crises sociais, políticas, climáticas, ambientais, econômicas, sanitárias ou na área da saúde em geral, a pressão aumenta ainda mais, e pode “pegar” muitos colegas no “contrapé”.

Tentemos abrir os olhos logo e deslocar parte do foco e do tempo, bem como dos demais recursos necessários para cuidar dessas competências.

Se você realmente não tiver tempo, encontre-o!

A pandemia de 2020 colocou “na berlinda” várias questões, dentre elas a retomada da consciência da chamada “Lei de Darwin”, que nos chama a atenção para a necessidade e a rapidez da adaptação. Isso vale para países, empresas, executivos e pessoas. Vale para nós!

Essa competência ou característica não é nova, mas é cada vez mais necessária e urgente. Temos sim que nos adaptar, e cada vez mais rapidamente.

Quem não tiver essa característica de forma natural precisa tentar aprender – e logo!

Crises como essas que acima mencionamos podem ser profundas e longas, e deixar rastros de muita dificuldade, exigindo um novo “mundo” – e até “novos profissionais”. Estejamos preparados!

Fiquemos todos atentos às necessidades e as restrições, pois serão elas que também indicarão as oportunidades e as adaptações bem como às mudanças nos cenários, nas empresas e nos negócios.

Muitas empresas (talvez praticamente todas) estão reavaliando modelos de negócios. Façamos o mesmo em termos pessoais.

O mundo dos anos 2020 é bem diferente do que vivemos nos anos 2010, e as mudanças serão crescentes — e cada vez mais rápidas. 

Reiteramos, portanto, que se já vemos que países e empresas precisaram, e precisarão cada vez mais, mudar prioridades e modelos; as pessoas também. E, logicamente, os executivos — inclusive os jurídicos.

Em resumo, aproveite todo o tempo que conseguir (e se necessário, arrume-o) para se reinventar, adaptar, desenvolver e buscar as competências que você precisa adquirir. 

O Mundo Corporativo vem aprendendo a identificar e a lidar com as competências pessoais há alguns anos, e a realidade dos fatos vai “alinhando” prioridades ao longo do tempo. Chegou a hora de todos darmos a devida atenção, e prioridade, a essa questão.

As incertezas chegaram para ficar e precisamos urgentemente aprender a lidar com elas, para nós mesmos, e para as nossas empresas e seus negócios.

A liderança, cada vez mais, precisará adquirir a capacidade de lidar com isso, para que as equipes consigam ser “acalmadas”, unidas em torno de orientação clara e precisa, motivadas e incentivadas, e que todos consigamos produzir os resultados necessários.

Em tempos de crises e de incertezas o pânico pode surgir, e é papel do líder encontrar a calma. E assim unir sabedoria ao conhecimento, para avaliar cenários e apontar caminhos. 

Serão essas as competências mais exigidas por algum tempo.

Os líderes desses momentos de crises gerais serão os que conseguirem unir mais competências e mais rapidamente, percebendo prioridades, restrições, caminhos e oportunidades, e “guiando” as equipes na direção “correta” (com segurança, tranquilidade e foco).

O momento é esse!

Biografia do Autor

Leonardo Barém Leite é advogado em São Paulo, especializado em negócios e em advocacia corporativa, sócio sênior da área empresarial de Almeida Advogados, com foco em contratos e projetos, societário, governança corporativa, “Compliance”, fusões e aquisições (M&A), “joint ventures”, mercado de capitais, propriedade intelectual, estratégia de negócios, infraestrutura e atividades reguladas.

Formado em Direito pela Universidade de São Paulo (“São Francisco”) com especialização em direito empresarial, pós graduado em administração e em economia de empresas pela EAESP-FGV/SP, bem como em Gestão de Serviços Jurídicos pela mesma instituição. Pós-graduado em “Law & Economics” pela Escola de Direito da FGV/SP, especializado em Direito Empresarial pela Escola Paulista da Magistratura (EPM) e em Conselho de Administração pelo IBGC/SP. Mestre em “Direito Norte Americano e em Jurisprudência Comparada” pela “New York University School of Law” (NYU/EUA). É membro de diversos conselhos de instituições brasileiras e internacionais, autor de diversas obras sobre gestão jurídica estratégica e direito empresarial, professor em cursos de pós-graduação. Integra várias comissões e comitês de advocacia corporativa em São Paulo e em outros estados. É professor em cursos de especialização em Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos de Empresas na FIA e na FAAP, em São Paulo, e autor de livros sobre o assunto. Foi sócio do escritório Demarest e Almeida – Advogados onde atuou por mais de 20 anos, e também advogado estrangeiro no escritório Sullivan & Cromwell em NY e na Europa nos anos 1990.