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A gestão de metas e indicadores de desempenho nos departamentos jurídicos nas empresas auxilia na melhoria continua por resultados. Saiba mais.

Gestão de metas e de indicadores de desempenho nos departamentos jurídicos das empresas

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O que são e para o que servem metas e indicadores de desempenho nas empresas?

São instrumentos de gestão, de maneira que precisam estar totalmente alinhados entre si e com a própria macro-gestão da empresa, e serem aliados da permanente melhoria continua e luta por resultados.

Fazer as coisas sempre da mesma maneira, usando sempre as mesmas ferramentas e as mesmas “cores”, pode ser muito chato e também ineficiente. E no trabalho do gestor jurídico essa questão pode ser ainda mais relevante.

Temos, então, que inovar sempre, e ousar. E esse binômio (meta – indicador), se bem gerido, pode ser super eficiente e importante.

As metas na sua equipe são de fato bem escolhidas e estabelecidas? Os Indicadores de desempenho foram bem pensados, e estão sendo realmente uteis? E esses dois aliados da empresa moderna estão sendo bem geridos no seu caso?

Sabemos que um dos “mantras” do mundo corporativo é a busca frenética e constante por resultados. Temos esse conceito o tempo todo em nossas mentes.

Faz sentido que assim seja, pois no mundo capitalista as empresas “servem” para desempenhar o seu papel na sociedade – através da realização do seu “objeto social”, conforme o segmento escolhido, com respeito à lei, à ética e às melhores práticas de governança corporativa – e obter o lucro. Preferencialmente, de maneira sustentável.

A todo momento vemos empresas promissoras, várias delas até mesmo já maduras e consolidadas, “indo à bancarrota”, por terem perdido a sustentabilidade e sucumbido a resultados ruins.

A empresa precisa mesmo obter bons resultados, para que consiga se manter ativa e preferencialmente em crescimento.

Ganham o dono, o acionista, o sócio, os principais executivos da empresa, mas ganham também a sociedade, os consumidores, os fornecedores, o estado, os colaboradores. Ganham os stakeholders.

Se todos os agentes são afetados pelos resultados, de certa forma são (somos) também todos responsáveis – em alguma medida.

E no que concerne aos colaboradores/aos funcionários, temos que “remar na mesma direção, no mesmo ritmo, na mesma velocidade – e tudo de forma bem coordenada”.

Nesse contexto, é preciso que todos (todos) na empresa atuem como uma equipe, com os mesmos objetivos, pautados pela mesma palheta de visão, missão, valores e princípios, e na mesma direção – dos resultados.

Para tanto, é necessário que todas as áreas e todos os departamentos (e aí está, também, naturalmente, o jurídico) tenham suas metas e indicadores de “performance” que no conjunto constituirão as metas e indicadores globais. E é da somatória de todos esses fatores que surgirá o resultado final da empresa.

A empresa precisa sim obter lucros, mas é preciso que uma série de cuidados sejam tomados. Ou seja, é preciso que a gestão seja não apenas geradora de bons resultados, como de alta qualidade total.

Um dos grandes riscos desse tema é a armadilha do “lucro a qualquer custo”, bem como do “lucro insustentável”, uma vez que é frequente que executivos com visão apenas de curto prazo pensem somente no “quarter” e não “na conta” que deixará para a empresa pagar em alguns anos.

Frequentemente, o preço que as empresas pagam pelo lucro acima de tudo é alto demais – fica muito caro!! E não vale a pena.

Estratégias e metas corporativas efetivas devem ser alinhadas em todas as dimensões de tempo, no curtíssimo, no curto, no médio e no longo prazo. E a sustentabilidade é a grande aliada desse pensamento, que precisa ser a mentalidade de todos os envolvidos.

Outro “pecado capital” é o da economia barata, que mais cedo ou mais tarde lembrará à empresa o sábio ensinamento de que “o barato sai caro”.

E, na mesma linha, a terceira grande falha é a cópia desmedida e a simples imitação do que outras empresas (até mesmo no mesmo segmento) fazem.

Entendemos ser importante separar a mera cópia do que o mercado chama de benchmark, uma vez que este não estimula a mera imitação (em geral desastrosa), mas a coleta de informações e a obtenção de exemplos de boas práticas, como insumos para que após uma detalhada análise específica eventualmente traga idéias. O benchmark é incentivado e em muitos casos é bastante produtivo – a cópia não.

Metas e indicadores não são exceções à necessidade de serem criados de forma específica e cuidadosa, para cada empresa, e para cada momento em especial. Mesmo internamente é preciso que sejam atualizados e revisitados com frequência, pois a empresa muda, a situação muda, as condições mudam, os mercados mudam. E é preciso ajustar.

A gestão estratégica é fundamental nesse exercício e dela faz parte a efetiva gestão desse binômio, que com frequência é utilizado de maneira pouco eficaz, seja pela criação de metas que não se alinham com os indicadores, pois esses não apontam os efetivos caminhos para que aquelas sejam alcançadas, seja pela alta quantidade de indicadores.

Veja também: 4 dicas para ter sucesso na gestão estratégica do departamento jurídico

Empresas que criam metas muito baixas ou muito altas (que não estimulam, por serem muito fáceis ou inatingíveis), que não proporcionam as efetivas condições para o seu alcance, e que não utilizam indicadores de performance eficientes e alinhados, ou em quantidade tão grande que nem são utilizados, estão gastando tempo e dinheiro à toa.

Reiteramos, então, que é preciso examinar essa questão com muito cuidado, e evitar a armadilha mais comum, pois opiar e imitar demais é um enorme erro.

Além de ser naturalmente inadequado, o paradigma por ventura copiado é algo que não foi pensado/criado para você, para a sua empresa, e certamente não funcionará da mesma forma como na situação original. E mais – quem apenas repete não cria, não gera nem agrega valor, não inova.

No tocante às metas e aos indicadores, propomos então uma grande reflexão prévia, antes mesmo de se pensar nas metas e nos indicadores.

Uma sugestão é que “se comece” com perguntas específicas sobre a sua empresa, o seu departamento jurídico, com foco nos pontos principais da sua realidade. E o que se quer mudar/melhorar, para que então se desenhe as metas de forma realista e organizada, e na sequencia os indicadores de desempenho que nortearão as medidas a serem tomadas para a melhoria da “performance”.

Para alguns departamentos jurídicos acompanhar a quantidade de contratos criados ou analisados por dia, pode ser super importante, ao passo que para outros pode ser mais relevante verificar a evolução do quadro de reclamações trabalhistas, os dos consumidores. Em outros cenários, observar a quantidade de acidentes ocorridos ou o aumento da satisfação dos business partners pode fazer mais sentido.

Notemos que as empresas podem ter poucos ou muitos parceiros, poucos ou muitos contratos, que por sua vez podem ser simples ou complexos, além de que podem ter apenas um único estabelecimento ou vários, podem vender diretamente ao consumidor ou não, e ainda ter uma grande quantidade de processos ou não. São todas diferentes demais para que se pense em padrões e formulas engessadas ou replicáveis.

Entendemos que não baste criar, nem mesmo ter, metas ou indicadores de desempenho que sejam padrão, que sejam os mesmos das “outras empresas”, e nem mesmo que sejam sempre os mesmos na sua empresa, pois a realidade se altera todos os dias, todos os minutos.

No contencioso essa criatividade e busca da inovação, procurando o que vale a pena ser medido e gerido, pode fazer total diferença no apoio que o jurídico tem que dar ao negócio, à empresa.

Você tem avaliado por exemplo as causas que realmente fazem sentido para a empresa, e o custo x benefício de se manter esse estoque de ações?

Você tem utilizado mecanismos de jurimetria e também a moderna tecnologia a favor do seu contencioso? Está usando de forma eficiente os modernos mecanismos de conciliação e mediação, antes de pensar em arbitragem ou litígio? O custo total que engloba todo o seu contencioso está sendo eficazmente gerido?

De que forma você está lidando com essas questões? Quão estratégica está sendo a sua atuação?

Leia também: Mediação e conciliação: você sabe quais são as principais diferenças?

E os demais executivos da sua empresa, percebem que o jurídico é estratégico e assim o ajudam – ao permitir que soluções inovadoras sejam trazidas pelos advogados? Vocês já estão utilizando indicadores que de fato estão sendo fundamentais para a gestão do negócio?

Estabelecer metas e indicadores de desempenho realmente adequados a cada caso é tão importante quanto gerir esses mesmos elementos – com o fim de melhorar a eficiência do departamento jurídico e da sua equipe (e, portanto, da empresa como um todo).

Pense no que de fato faz sentido para você e sua equipe medirem, e o que farão com esses resultados. Pense na maneira como as metas são criadas, se são realistas e motivadoras, e se estão de fato alinhadas com os resultados que a empresa quer e precisa.

Procure estudar as melhores práticas dos colegas, de outros segmentos e empresas como inspiração (não cópia), participe de eventos, seminários e cursos em que se discutam temas nesse perfil e auxilie-se da tecnologia, que pode poupar muito tempo e recursos na busca pela excelência na gestão.

Metodologias inovadoras e criativas estão disponíveis, e muitos dos seus colegas adorarão conversar mais sobre esse tema tão desafiador.

Conheça mais sobre o tema, sobre a moderna gestão de departamentos jurídicos nas empresas e nas novas formas de se lidar com as questões jurídicas com o apoio da tecnologia. É importante e também o caminho.

 

Leonardo Barém Leite é advogado em São Paulo, especializado em negócios e em advocacia corporativa, sócio sênior da área empresarial de Almeida Advogados, com foco em contratos e projetos, societário, governança corporativa, “Compliance”, fusões e aquisições (M&A), “joint ventures”, mercado de capitais, propriedade intelectual, estratégia de negócios, infraestrutura e atividades reguladas. Formado em Direito pela Universidade de São Paulo (“São Francisco”) com especialização em direito empresarial, pós graduado em administração e em economia de empresas pela EAESP-FGV/SP, bem como em Gestão de Serviços Jurídicos pela mesma instituição. Pós-graduado em “Law & Economics” pela Escola de Direito da FGV/SP, especializado em Direito Empresarial pela Escola Paulista da Magistratura (EPM) e em Conselho de Administração pelo IBGC/SP. Mestre em “Direito Norte Americano e em Jurisprudência Comparada” pela “New York University School of Law” (NYU/EUA). É membro de diversos conselhos de instituições brasileiras e internacionais, autor de diversas obras sobre gestão jurídica estratégica e direito empresarial, professor em cursos de pós-graduação. Integra várias comissões e comitês de advocacia corporativa em São Paulo e em outros estados. É professor em cursos de especialização em Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos de Empresas na FIA e na FAAP, em São Paulo, e autor de livros sobre o assunto. Foi sócio do escritório Demarest e Almeida – Advogados onde atuou por mais de 20 anos, e também advogado estrangeiro no escritório Sullivan & Cromwell em NY e na Europa nos anos 1990. Presente também com sua coluna no portal Jota.

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