Mais importante e urgente do que “nunca”
Por Leonardo Leite
As crises têm o seu ciclo e muitas delas assustam de início. O líder precisa, “mais do que nunca”, apontar os caminhos.
Um dos nossos papéis como líderes é justamente ajudar a todos e, nas crises, com ainda mais vigor, criatividade, proatividade e visão, a encontrar as ferramentas disponíveis — e os caminhos necessários para enfrentarmos as dificuldades.
As equipes (os liderados) precisam e apreciam as lideranças (não os meros chefes), mas nas crises elas estão, adicionalmente, desmotivadas, inseguras e desnorteadas.
O líder (nesses casos) tem que agir rápida e eficazmente para manter a equipe em operação — e de forma produtiva.
Há muito tempo temos defendido que o advogado corporativo é um executivo que precisa, talvez mais do que os demais, especializar-se em lidar com a gestão do risco e a das crises.
Quando elas chegam, somos chamados a apontar os caminhos mais inovadores e com menores riscos. E, rapidamente.
Quem, e como, pode liderar as equipes, com ainda maior competência, segurança, dinamismo e carisma quando as empresas mais precisam de ajuda? Esperamos conseguir demonstrar que sejam os gestores das equipes jurídicas corporativas.
Outro aspecto comum nas crises é que a situação mude a todo momento, com notícias/novidades diárias e “reavaliações permanentes.
O líder precisa encontrar maneiras de manter a sua saúde física e mental o melhor possível, pois o estresse é tremendo. E todos precisam do líder em forma.
Um dos principais temas no tocante à gestão corporativa já é a liderança, tão importante em todas as equipes; mas nas crises a questão se torna ainda mais complexa e urgente.
Ou seja, se a liderança em tempos “normais” já é super desafiadora, nas crises ela se torna épica.
Ainda que não exista um caminho único ou certo, ou ainda uma “receita”, a verdade é que em momentos de grave abalo nas nossas empresas, os líderes jurídicos são ainda mais lembrados — e precisam mesmo colaborar. E “indo além” do tradicional.
De olho nas oportunidades
Como sabemos, as crises são também espaços de oportunidades, e costumam ser momentos de se demonstrar às empresas e aos empresários, que temos todas as condições de “ver” o que nem todos veem, de ajudar a buscar alternativas e soluções; e de irmos além dos padrões e das condutas tradicionais.
Temos que ser ainda mais criativo e pró-ativos, e pensar o que os demais não estão vendo ou pensando, e oferecer ajuda produtiva e criativa bem antes de nos pedirem.
A preocupação com a equipe em termos “humanos” é fundamental, e é também um dos pontos de maior necessidade para os colaboradores.
A aderência aos caminhos apontados pelo líder tende a ser bem maior se ele efetivamente demonstrar preocupação real com o bem estar das pessoas envolvidas (direta e indiretamente) na crise e nas “soluções” projetadas.
Na mesma linha, quando esforços adicionais são demandados das equipes, torna-se fundamental que todos saibam que o líder também está passando pelos mesmos desafios — numa relação de empatia ainda maior do que a usual.
A certeza de que estão todos “no mesmo barco” e remando juntos ajuda muito. E tanto a conquistar confiança quanto adeptos e resultados.
Por muito tempo dialogamos sobre a advocacia corporativa em tempos de inteligência artificial. E sabemos que essas ferramentas são úteis e necessárias, bem como que muitas vezes são mais ágeis, rápidas e baratas.
A grande questão, e que justamente agora se apresenta, porém, é que as “máquinas” e os precedentes, assim como os “robôs”, não estão preparados para lidar com situações novas — e muito menos com as crises.
Um dos aprendizados decorrentes dos muitos estudos e debates que já tivemos sobre o uso da tecnologia (de forma global) na advocacia corporativa é o da constatação de que para tarefas mais repetitivas, “braçais” e já pacificadas, as “máquinas” costumam ser uma ótima opção empresarial.
Na mesma linha, o segundo principal aprendizado e que, felizmente, tornou-se consenso, é justamente o contraponto, no sentido de que para questões “novas” e não previstas, precisamos de profissionais ainda mais humanos e sobretudo experientes, serenos e criativos. Esse é o caminho da advocacia estratégica e ao qual devemos nos dedicar.
Vivemos, nas turbulências, as maiores demandas e também as maiores oportunidades para demonstrarmos o nosso potencial além do jurídico “puro” e tradicional.
Nas crises vemos com ainda mais frequência que muitos de nossos colegas (“business partners”), e mesmo parceiros internos de nossas equipes, ficam abalados e/ou inseguros; com receio do que lhes venha a acontecer – seja em termos pessoais seja em termos setoriais, ou até mesmo no tocante à empresa toda. Temos que ajudar e tentar tranquilizar — com verdade!
Quando vivemos crises setoriais, seja por área da economia seja por áreas internas nas empresas, é possível que executivos mais ligados diretamente ao foco central em cada caso sejam os mais demandados. Nas crises globais, entretanto, em geral nem mesmo apontar prioridades é algo simples.
Crises mais gerais e “mais novas” (sem precedentes) afetam as empresas como um todo, e precisam de ferramentas de gestão eficientes até mesmo para ajudar a identificar prioridades.
São esses os momentos em que a liderança é mais demandada, e mais precisa mostrar “a que veio”.
A liderança, como sabemos, é sempre importante e necessária, mas em tempos “normais”, ela pode atuar com mais tranquilidade, nem sempre a urgência é tão grande, e por vezes ainda se pode utilizar ferramentas de incentivo. Nas crises não.
Se a liderança em tempos “normais” é importante, mas em geral pode agir com alguma calma, precisando mais de alinhamento quanto à direção, na crise há pressões ainda maiores.
Em crises generalizadas e globais, especialmente as novas, pouco ajudam os precedentes (que podem nem existir) e a única certeza disponível é a escassez de recursos. O jurídico pode e deve ajudar a buscar alternativas – tradicionais e ortodoxas ou não (com a possível segurança jurídica que o momento permitir).
O líder jurídico experiente precisa pensar, ainda mais do que o normal, na empresa toda, em todos os setores e assuntos, e ajudar a encontrar prioridades, caminhos e alternativas. Deve ajudar a elaborar planos de ação que surtam efeito positivo rápido, e tenham as menores consequências negativas possíveis.
Conversemos ainda mais e de maneira ainda mais colaborativa com todas as áreas, procuremos entender com profundidade a situação de cada uma e oferecer ajuda para pensar em conjunto.
Buscar ajuda de parceiros externos de alta confiança e de comprovada experiência, também ajuda bastante. São mais cabeças pensando juntas e de forma objetiva.
Espera-se adicionalmente do líder, nas crises, que mantenha a calma, e que passe a necessária segurança e serenidade à sua equipe. Além de que ajude as demais equipes nessa mesma linha.
Todo líder já precisa ser calmo e seguro, mas na crise a insegurança da equipe aumenta, de forma que o líder tem que ir além do habitual — e sendo verdadeiro.
Bons exemplos da tranquilidade necessária, e que do líder na crise se espera são as posturas do comandante/piloto de aeronaves ou de embarcações quando algo foge ao normal, pois justamente a primeira coisa que os “passageiros” observam nessa fase é a calma e a serenidade deles. E na sequência a esperança de que “saibam o que fazer”.
Assim como nas situações de crise acima apontadas como exemplos, as empresas em crise geral podem viver dias de muita incerteza, seja com a própria operação seja com o futuro e a situação dos colaboradores. Temos que acalmar a todos e demonstrar segurança.
Como sugestão: Tranquilizem suas equipes e apontem caminhos concretos, liderando-as para a superação da crise no que delas depender.
Manter as pessoas unidas, tão tranquilas quando possível, motivadas e sabedoras de que a liderança está pronta para guiá-las é fundamental.
Crises globais e gerais afetam pessoas e empresas de maneiras diferentes, mas em geral todos são alcançados de alguma forma, de maneira que conversar e pensar em conjunto, trocando dúvidas e ideias pode ajudar bastante.
Sejamos líderes produtivos, criativos, inovadores, consistentes e colaborativos.
As crises passam, mas os exemplos de líderes que nelas se destacaram ficarão como modelos.
Procuremos dar ainda mais atenção à liderança.
Biografia do Autor
Leonardo Barém Leite é advogado em São Paulo, especializado em negócios e em advocacia corporativa, sócio sênior da área empresarial de Almeida Advogados, com foco em contratos e projetos, societário, governança corporativa, “Compliance”, fusões e aquisições (M&A), “joint ventures”, mercado de capitais, propriedade intelectual, estratégia de negócios, infraestrutura e atividades reguladas.
Formado em Direito pela Universidade de São Paulo (“São Francisco”) com especialização em direito empresarial, pós graduado em administração e em economia de empresas pela EAESP-FGV/SP, bem como em Gestão de Serviços Jurídicos pela mesma instituição. Pós-graduado em “Law & Economics” pela Escola de Direito da FGV/SP, especializado em Direito Empresarial pela Escola Paulista da Magistratura (EPM) e em Conselho de Administração pelo IBGC/SP. Mestre em “Direito Norte Americano e em Jurisprudência Comparada” pela “New York University School of Law” (NYU/EUA). É membro de diversos conselhos de instituições brasileiras e internacionais, autor de diversas obras sobre gestão jurídica estratégica e direito empresarial, professor em cursos de pós-graduação. Integra várias comissões e comitês de advocacia corporativa em São Paulo e em outros estados. É professor em cursos de especialização em Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos de Empresas na FIA e na FAAP, em São Paulo, e autor de livros sobre o assunto. Foi sócio do escritório Demarest e Almeida – Advogados onde atuou por mais de 20 anos, e também advogado estrangeiro no escritório Sullivan & Cromwell em NY e na Europa nos anos 1990.
