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A Solidão do Gestor do Departamento Jurídico das Empresas e a Importância do Conceito de Equipe

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O Gestor costuma sentir-se muito isolado e solitário. E há formas de lidar com a questão, para que essa sensação (e muitas vezes realidade) seja menor.

Muito do que esse profissional precisa fazer, de fato é uma atividade que precisa ser individual – mas nem todas!

A construção de pontes (em vez de muros ou de paredes) com as equipes interna e externa pode ajudar muito, e conquistar resultados ainda melhores para todos.

Um dos pontos pouco ou nada comentados nas empresas é solidão, por vezes até um certo isolamento, do executivo – em especial nos graus mais elevados da carreira corporativa. Geralmente é essa pessoa quem precisa decidir!

E não pensemos que esse lado humano será reduzido pela realidade virtual ou pelos algoritmos, pois decisões (em última análise) sempre terão que ser tomadas por pessoas!

C-Levels

Como em toda pirâmide, há um natural afunilamento no sentido do topo, e isso é evidente nos chamados C-Levels, sendo o exemplo maior o do próprio CEO.

A alta gerência lida com os maiores desafios da empresa e suas decisões e ações são as que (individualmente) produzem mais efeitos e tem maior alcance.

Em situações de dúvidas e incertezas, que ocorrem todos os dias, é comum que os profissionais do mundo corporativo conversem com seus colegas, e por vezes solicitem ajuda dos seus superiores. Na posição “C”, isso já não é possível.

A troca de ideias, o complemento de visões e de análises, uma “segunda opinião” podem ser super importantes. E ajudar a reduzir o peso da decisão individual.

Em outras palavras, com a progressão da carreira e a “chegada” aos graus mais altos, diminuem muito os interlocutores naturais do profissional, e a solidão para a tomada de decisões cresce na mesma proporção.

O que acontece quando o gestor se isola?

Muitas vezes, é o próprio gestor quem se isola, para evitar que transpareça algum grau de insegurança ou dúvida. E, frequentemente, trata-se de um erro.

Em outros casos, a postura desse profissional pode “passar a impressão” de que ele não seja acessível, e mesmo que não queira outras contribuições.

Vemos várias possíveis razões para isso, mas o fato (que muito nos preocupa) é justamente essa sensação de solidão e de isolamento do executivo, e as consequências disso – para o profissional e para a empresa.

O que os colaboradores presumem quando isso ocorre?

Assume-se (corretamente) no universo empresarial que o “executivo máximo” é o que tem o maior conhecimento do negócio, e as melhores condições de tomar as decisões que o cargo impõe.

Nos casos em que a seleção, e a escolha, do profissional que deve gerir a equipe é bem-feita, de fato é provável que seja essa a pessoa com mais condições e maior capacidade de análise, de avaliação e de tomada de decisão.

Ocorre, porém, ainda que em muitos casos esse profissional seja de fato o mais/melhor preparado, a máxima de que “duas cabeças pensam melhor do que uma” (e outras semelhantes) ainda está em vigor. E frequentemente deve ser lembrada.

Vários dos “super executivos” são apontados como (e muitos até gostam disso) super-heróis, como se fossem realmente super-poderosos e infalíveis. Mas não são!

Existem (muitos) desafios e questões no mundo corporativo que requerem uma base maior de análise, e poder contar com mais alguns colegas para a reflexão e o balizamento para a decisão ajuda muito.

O mesmo ocorre com o gestor do departamento jurídico, pois o chamado “head” é visto pelas organizações como o profissional que precisa saber tudo. E a quem se recorre nas maiores questões e crises. 

Por que o gestor jurídico deve se apoiar em sua equipe?

O advogado corporativo que conquista a excelência é treinado para isso (riscos, desafios e crises) e precisa mesmo estar capacitado para grandes “embates”, mas contar com colegas igualmente bem preparados facilita o trabalho e melhora a qualidade da decisão.

O paradoxo em muitos casos é apenas parcial e aparente, pois se em algum grau a decisão final nas crises é, e precisa mesmo ser, desse profissional (que afinal foi recrutado para essa função, é super preparado para a posição, e para ela é bem remunerado), é igualmente importante que existam boas alternativas (de plantão – e previamente escolhidas) para o apoio que será necessário nos casos mais complexos.

Defendemos fortemente que o gestor jurídico reflita sobre essa realidade da solidão e do isolamento do cargo, e que se antecipe às crises, para com calma e planejamento encontre maneiras concretas para minimizar os efeitos negativos das decisões apressadas.

Nesse contexto, talvez a principal dica seja a retomada do conceito de equipe. Interna e externamente – ou seja, com conselheiro da própria empresa e de escritórios de advocacia e consultorias especializadas atuando como “parte do time” e previamente comprometidos com esse apoio.

Dependendo da situação concreta, a equipe, para esses fins, pode ser:

  • o conjunto da diretoria, ou dos principais gestores da empresa;
  • o corpo mais sênior da equipe jurídica que apoie o gestor;
  • o sócio mais alinhado com o negócio e com a empresa, do escritório externo que a auxilie nos aspectos jurídico-estratégicos.

O importante é que sejam profissionais de alta qualidade e comprometimento, muito bem preparados e experientes, e que tenham total confiança do gestor.

Frequentemente o gestor do departamento jurídico terá dilemas (que via de regra não serão puramente técnicos, e que não serão resolvidos por robôs ou algoritmos), para os quais será fundamental conversar (se possível pessoalmente), e refletir, com a calma e a profundidade que o assunto necessitar e permitir.

Haverá casos em que o sigilo é fundamental e que a decisão pode precisar ser mesmo individual, mas na maioria deles é importante ter um interlocutor de confiança (interno e/ou externo) —  ainda que seja para dividir pensamentos e alternativas.

Conclusão

Ouvir opiniões e sugestões (mantendo a decisão para si, mas praticando a escuta ativa) pode salvar o gestor e a própria empresa em várias oportunidades.

Cada gestor precisa definir antecipadamente quem fará parte desse grupo extremamente preparado, confiável e seleto, para que o(s) interlocutor(es) seja(m) acionado(s) rapidamente quando necessário.

Por vezes, o melhor apoio será interno, por conta da cultura e de questões tão íntimas da empresa que a equipe da própria organização é a que mais ajudará. E, em outras, a melhor opção será externa — e será o “sócio de confiança” no escritório parceiro que apresentará mais e melhores argumentos (em grande medida baseado em possíveis casos anteriores em que já tenha atuado) para que a decisão seja tomada.

Justamente para essas conversas especiais, e críticas,  é que o head-jurídico precisa retomar a importância do conceito da equipe — a melhor que ele puder ter (ainda que seja apenas mais uma pessoa).

Gestor: lembre-se de que esses momentos de isolamento, especialmente em situações de crise, ocorrem com frequência. Prepara-se para eles!

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Leonardo Barém Leite é advogado em São Paulo, especializado em negócios e em advocacia corporativa, sócio sênior da área empresarial de Almeida Advogados, com foco em contratos e projetos, societário, governança corporativa, “Compliance”, fusões e aquisições (M&A), “joint ventures”, mercado de capitais, propriedade intelectual, estratégia de negócios, infraestrutura e atividades reguladas. Formado em Direito pela Universidade de São Paulo (“São Francisco”) com especialização em direito empresarial, pós graduado em administração e em economia de empresas pela EAESP-FGV/SP, bem como em Gestão de Serviços Jurídicos pela mesma instituição. Pós-graduado em “Law & Economics” pela Escola de Direito da FGV/SP, especializado em Direito Empresarial pela Escola Paulista da Magistratura (EPM) e em Conselho de Administração pelo IBGC/SP. Mestre em “Direito Norte Americano e em Jurisprudência Comparada” pela “New York University School of Law” (NYU/EUA). É membro de diversos conselhos de instituições brasileiras e internacionais, autor de diversas obras sobre gestão jurídica estratégica e direito empresarial, professor em cursos de pós-graduação. Integra várias comissões e comitês de advocacia corporativa em São Paulo e em outros estados. É professor em cursos de especialização em Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos de Empresas na FIA e na FAAP, em São Paulo, e autor de livros sobre o assunto. Foi sócio do escritório Demarest e Almeida – Advogados onde atuou por mais de 20 anos, e também advogado estrangeiro no escritório Sullivan & Cromwell em NY e na Europa nos anos 1990. Presente também com sua coluna no portal Jota.

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